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　　1.合同和項目管理

　　2007年，柯馬設立了合同和項目管理中央辦公室，目的是協調和規范項目管理工作,這在那之前已經按照業務單元和地理位置被分化。

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　　柯馬積極鼓勵自己的項目經理完成培訓項目,在那里他們可以加入并獲得PMP ? (項目管理專業人員)認證, 一個由PMI ? 授予的專業認可。今天，柯馬已經擁有超過100名經認證的PMP ?，其中，中國就有超過70位。

　　柯馬的項目管理學院是由PMI授權的R.E.P，這也保證了柯馬的項目管理理念不斷的推陳出新。

　　在項目管理界,有一個由客觀數據支持的強大信念,即為了使項目更有可能成功，了解項目管理技巧是一個必不可少的先決條件。成功的定義是項目在滿足要求的預算和時間限制的前提下達到其目標。

　　組織復雜性的增加和訂單管理的國際化需要我們找到更結構化和更精確的工具來管理不確定性。因此,在2010年,我們設立了一個風險管理辦公室。它的工作是改善風險管理方法、收集和回顧在項目生命周期中獲得的有關風險的教訓。

　　我們可以用下面的圖表生動地描繪出合同和項目管理中不同實體之間的相互作用。

　　為了確保切實的運營效率,完全調整以保證項目管理質量,需要在這些職能部門之間建立一個有效的“滲透”機制,強調他們的協同效應并保持全局視野和控制。通過在這個層面上建立成熟的意識，我們帶著一絲自豪, 每天面對未來的業務在我們的道路上設置的困難。

　　合同和項目管理總監

　　Roberto Guida

　　2.從品牌價值到人員價值

　　從品牌價值到人員價值: 傾聽客戶聲音并傳遞價值觀和行為模式

　　將客戶作為一個集合體的元素來傾聽

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　　正如我們已經提到的,在二十一世紀初期，柯馬是“由技術人員”主導。因為它的員工有優秀的技術技能,并習慣于設計創新型和具有挑戰性的解決方案,他們把他們的注意力從管理問題上移開了。

　　因此,公司低估了項目管理必不可少的其他因素的重要性,如服務、匯報和傾聽客戶有關時間、成本等方面的需求。

　　兩個調查中這個缺點很明顯地出現了,即一個針對項目經理開展業務的方式的內部調查,和一個由客戶進行的外部調查。

　　指導委員會決定集合一組專門的員工，他們幫助公司確定不同地區的項目經理如何開展他們的業務。

　　在所出現的模式的基礎上,我們定義了柯馬項目經理的行為模型。

　　3.領導力是提高績效的一個重要標桿

　　柯馬模型

　　我們創建的并同時應用于項目管理和人員管理的模型包括四個階段:

　　1.積極傾聽：適用于不同的人群，目的是收集不同的觀點并吸引盡可能多的人參與。

　　2.調研：與參與的每個人分享，并用作規劃解決方案的出發點。

　　3.建立模型：通過 “我要去哪兒”的形式化,部分得益于理論參考模型。建模是通過使用最佳實踐方法共同完成的,并導致參與和傾聽的“反復過程”。

　　4.創建工具:一旦建立了一個模型并確定了參考資料, 通過使用適當的激勵手段和設計最有效的支持工具使員工意識到實現它的需要是至關重要的。