筆者從事企業(yè)信息化工作二十多年，親身經歷和見證了中國的信息化歷程，借此機會將自己的一些體會總結出來，與各位同仁交流分享。
企業(yè)開展信息化過程中總是存在很多問題，往往需要大量的教育、溝通、協(xié)調，還會發(fā)生很多對企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務流程的調整和變革，這一點特別在PLM系統(tǒng)的實施過程中表現(xiàn)的非常突出。
每個企業(yè)實施PLM系統(tǒng)都有自身的計劃和方法，項目的具體內容和特點也會各有不同，實施進度和效果各異。歸結起來，企業(yè)實施PLM系統(tǒng)，一個很重要的內容，是要明確項目中的角色，明確每個角色的定位。
簡單地說，企業(yè)實施PLM系統(tǒng)有兩個角色：用戶和供應商，這樣簡單的分類還不夠，PLM系統(tǒng)實施不能等同于簡單的商品買賣，因此還應將這兩個角色根據內涵進行細分。
根據多年經驗，參考一些國內外的資料，實施PLM系統(tǒng)的用戶方可以劃分為三個部分：企業(yè)業(yè)務變革部門、企業(yè)業(yè)務應用部門、企業(yè)IT部門。供應商方面也可以細分為三個部分：業(yè)務咨詢服務部門、軟件技術服務部門、第三方服務部門。這種劃分中的部門是一個虛擬的說法，在實際的項目中可能是具體的某業(yè)務部、某公司，也可能是某幾個人員、某個項目組等。為便于分析論述，這里不在區(qū)分實際情況，僅按照本文的劃分，對各部分角色及其定位進行比較詳細的分析闡述。
一 用戶方1：企業(yè)業(yè)務變革部門
企業(yè)實施PLM系統(tǒng)，首先需要對企業(yè)原有業(yè)務系統(tǒng)進行分析，包括：CAD軟件、設計流程管理、產品數據類別和標準等，通過分析，對企業(yè)原有業(yè)務管理模式與PLM軟件系統(tǒng)的適應性做出評價，提出調整和變動的內容，這其中往往包括：傳統(tǒng)業(yè)務流程的梳理、是否調整變動?傳統(tǒng)業(yè)務的標準化和固化、傳統(tǒng)業(yè)務的數字化、根據軟件功能和業(yè)務流程明確人員授權等等。對這些問題的審查確認不是一般工作人員能夠決定的，需要企業(yè)主管或是部門主管負責完成，具體是哪個人或哪些人組成的組織，需要根據企業(yè)的具體情況和項目情況確定。
一般來說，PLM系統(tǒng)實施規(guī)模大，涉及部門就會比較多，這時需要企業(yè)主管領導牽頭，設立業(yè)務變革項目組，業(yè)務變革項目組成員來自各個企業(yè)相關部門(設計、生產等業(yè)務部門，財務、物資、人力資源等管理部門，IT部門)，根據PLM系統(tǒng)實施帶來的業(yè)務變革性質、階段的不同，項目組結構和成員可能會發(fā)生變化。任何企業(yè)在系統(tǒng)實施中，業(yè)務變革的程度和范圍必須符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確保企業(yè)IT建設與企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略相協(xié)調。同時業(yè)務變革的領導需審核項目涉及的相關內容，可能包含的內容舉例如下：
對PLM項目實施利益相關群體的分析，這些群體對變革接受態(tài)度的評估，實施變革可能遇到的阻力和風險分析，實施變革的風險控制和管理措施，批準PLM系統(tǒng)實施的階段性應用目標，對業(yè)務變革項目實施過程中項目間問題的協(xié)調和溝通，采取培訓和教育等手段提高變革準備度等很多內容。
不論PLM系統(tǒng)實施項目規(guī)模大小，企業(yè)負責業(yè)務變革的人員需要具有以下職位能力要求：
熟悉變革管理流程和方法、熟悉企業(yè)內部的組織和文化、具有較強的組織協(xié)調能力、具有較高的業(yè)務領悟力、具有良好的沖突管理能力、具備良好的團隊合作及交流能力。
二 用戶方2：企業(yè)業(yè)務應用部門
簡單地說，PLM系統(tǒng)實施中，企業(yè)相關的業(yè)務應用部門只需要掌握軟件的具體應用就可以了，但在實際執(zhí)行中，這個環(huán)節(jié)也是非常重要，掌握應用也并不很簡單就能實現(xiàn)，也要注意其角色定位和職能培養(yǎng)。
首先，業(yè)務應用部門需要選擇一個核心人員(key person)，這個人需要具有以下職位能力要求：
熟悉本部門的業(yè)務及發(fā)展，熟悉IT應用的基本概念及主要解決方案的基本理論，能在本部門內進行業(yè)務需求的有效協(xié)調及整理，能有效地向IT部門總結本部門的業(yè)務需求，良好的溝通、協(xié)調能力。
